Jak spędza końcówkę roku trener? Pisząc zaległe raporty szkoleniowe. Wiem, bo sama niemal nie przegapiłam sylwestra, tworząc rozległą analizę jednego z bardziej skomplikowanych przypadków w mojej karierze. Było to na tyle wciągające, że nawet walące już od 28 grudnia od zapadnięcia zmroku z wszystkich stron petardy nie były w stanie wytrącić mnie ze skupienia. Ten tekst będzie więc o tym dlaczego znienawidzone raporty są ważne, dlaczego i jak warto je czytać.
Raport poszkoleniowy: standard, który nikogo nie dziwi. Trochę danych, trochę „kronikarstwa” („szkolenie odbyło się w malowniczym dworku xx, do którego grupa przybyła aż z dalekiej Bydgoszczy”), podsumowanie ankiet ewaluacyjnych, kilka zdań na temat rekomendacji szkoleniowych, których nikt bardzo serio nie traktuje, bo pokutuje, krzywdzące zresztą, przekonanie, że trener zwykle poleca to, na czym się najlepiej zna.
Wymóg korporacyjny? Może. Pewnie jest potrzebny jako jeszcze jeden dokument, niezbędny do rozliczenia szkolenia. Ale czy ktoś to w ogóle czyta? Ja (trener) wolę wierzyć, że tak.
Dlaczego? Mniejsza o statystki, mniejsza nawet o wyniki ankiet i o rekomendacje szkoleniowe. Wpuszczacie drogie korporacje na jeden, dwa dni szkoleniowe, lub na dłużej, jak w przypadku wspomnianego powyżej bardzo skomplikowanego przypadku, do swojej twierdzy kogoś z zewnątrz. Ten ktoś (trener) odciąga pracowników od codziennych zajęć, na tych swoich przysłowiowych 5 minut ma ich uwagę tylko dla siebie. Ale jednocześnie nic o nich zwykle nie wie. Nawet jeśli HR udostępni wcześniej garść informacji o zespole, to trener ma zerową wiedzę o sieci powiązań prywatnych, o rozmowach odbywanych w kuluarach, o nastrojach po wczorajszym mailu szefa, o tym, jak wypadł poprzedni trener i jak w związku z tym nastawiona jest grupa. Nie wie, kto jest w przeddzień awansu, a kto niebawem opuści zespół, nie zna krążących w intranecie dowcipów, nie wie komu kto kibicuje, nie wie nic o przekonaniach i poglądach nikogo poza samym sobą. Ta niewiedza jest jego ogromnym atutem – wchodzi na salę bez uprzedzeń, obciążeń, zdystansowany do rzeczywistości biznesowej. Patrzy na grupę jakby przez szklaną szybę filtrującą pewne zrozumiałe tylko dla członków tej społeczności kody i znaki. Ale to przecież nie znaczy, że nic nie widzi. Dopóki nie zawali swojego zadania, jakim jest dbanie o to, by szyba pozostała przejrzysta, widzi przez nią bardzo wyraźnie, zaryzykuję wręcz stwierdzenie, że widzi więcej i przejrzyściej, niż ci, którzy są wewnątrz. W jego polu widzenia są przede wszystkim procesy grupowe, role przyjmowane przez poszczególne osoby, a także standardy komunikowania się. Osobom wewnątrz zwykle bardzo trudno ocenić i dostrzec takie aspekty, trener – widzi je jak na dłoni i może być cennym źródłem informacji, których przydatność dla planowania dalszych etapów zarządzania zespołem jest nieoceniona.
Druga sprawa: trener widzi zespół w działaniu. W specyficznym działaniu: w zdobywaniu wiedzy. Nie tylko widzi. Słyszy – pytania, wątpliwości, przekonania, schematy myślowe, ograniczniki. Słyszy komentarze, dyskusje, obiekcje, aprobatę, ciekawość, znudzenie, a co najgorsze – czasem słyszy ciszę.
I rzecz trzecia, może najważniejsza: szkolnie to proces, zamknięty proces. Trener widzi uczestników w CAŁYM procesie, którego jest częścią (i tym różni się np. od asesora). Może, a nawet musi w ten proces ingerować. Widzi z jakim nastawieniem uczestnicy zaczynają, jakie postawy pojawiają się na początku. Widzi (i doświadcza na własnej skórze) jakie motywatory i demotywatory działają, jakie zaś są przez grupę odrzucane jako nieskuteczne. Widzi jak grupa radzi sobie w trudnych chwilach – znużenia, frustracji, podzielenia, niezgody, konfliktu i jak grupa przeżywa sukcesy. Może wypróbować różne metody kierowania swoim procesem i obserwować ich skuteczność. Byłby dobrym diagnostą, gdyby ktoś chciał z jego obserwacji zrobić pożytek, chociażby – by planować dalsze działania teambuildingowe.
Tyle? Nie, jest jeszcze coś. Patrząc z mikro-perspektywy jednej grupy, która, daj Boże, nie liczy przecież więcej niż 15 osób, trener może wyłuskać wiele informacji na temat kultury organizacji, niczym cytolog, któremu jeden rzut oka na jedną spośród miliardów komórek pozwala wysnuć wnioski o stanie organizmu. Widzi rzeczy, które nie zawsze chcą być widoczne. Widzi stan, który nie zawsze ma wiele wspólnego z pracą tych konkretnych osób, ale który na nią wpływa, ją warunkuje, umożliwia, a bywa i że – blokuje. Może zatem sformułować tezy (tak, tylko tezy!) dotyczące wpływu funkcjonowania całej struktury na jednostki. Czy ci, którzy za nie odpowiadają, czytają je?
Oczywiście nie każdy trener widzi tyle samo. Być może jeszcze jedną miarą dobrego trenera jest to, ile jest w stanie zobaczyć, usłyszeć, wychwycić, ale też na ile umie te wiedzę w sposób korzystny (a w każdym razie nie szkodliwy) odpowiednim osobom przekazać. Jest kwestią etyki, taktu, poważnego podejścia do swojego zawodu, czy trener konformistycznie trudne sprawy przemilczy, czy odważy się wbić kij w mrowisko. Ale też, czy będzie potrafił odmówić udzielenia informacji – np. o kompetencjach poszczególnych pracowników, jeśli wcześniej takich ustaleń nie było.
Może ten raport, to jeszcze jeden głos ewaluacyjny, który pozwala szkolenie i pracę trenera ocenić – czy my trenerzy zdajemy sobie z tego sprawę?
Nie napisałam tu nic bardzo odkrywczego, wiem. Już czytam w myślach komentarze, że oczywista oczywistość i po co tyle słów, by wyrazić coś tak prostego. Więc dlaczego nikt nigdy w mojej karierze nie chciał ze mną porozmawiać o żadnym z raportów szkoleniowych?
A uwierzcie, piszę je częściej, niż raz do roku, w sylwestra.
Maja Dobkowska
